Винтик по сто рублей: или что это за бизнес, который загнулся от двух процентов налогов

Михаил Фадеев тридцать лет помогает бизнесу продавать. Не производить — продавать. В эфире программы Михаила Хазина он объяснил, почему повышение налогов оказалось для российского малого и среднего производства не фискальным ударом, а экзаменом на профпригодность. Экзамен многие не сдали — и дело далеко не в налоговой.

Фадеев работает с малым и средним бизнесом. Для него компания с оборотом два миллиарда рублей в год — это уже крупный клиент. Он не имеет дела с государственными конгломератами и промышленными гигантами. Именно там, в среднем и малом производстве, и разыгрывается драма, которую принято объяснять повышением НДС.

Фадеев с этим объяснением спорит. Не потому, что налоги не выросли, и не потому, что спрос не упал. А потому, что за разговорами о ставках и платежках скрылась вещь куда более неприятная: значительная часть российского бизнеса просто не умеет быть бизнесом.

Проблема не в налогах

Исходная тезисная конструкция проста. Если рост издержек на два процента убивает компанию, то, в выражении Фадеева, «грош цена такому бизнесу». Но проблема, уточняет он, даже не в величине надбавки.

«Люди обнаружили, что больше не могут делать бизнес, который был изначально основан на неуплате налогов».

Он пересказывает разговор с владельцем производственно-торговой компании, который накануне пожаловался на невозможность работать. На вопрос, закладывал ли тот неуплату налога в модель своего предприятия, последовал грустный честный ответ: да, закладывал. Государство, рассуждает Фадеев, в этот момент просто начало выполнять свою функцию — заставило платить примерно всех и примерно одинаково, сохранив при этом набор отраслевых льгот и послаблений.

Собственный опыт он иллюстрирует иронично: переход с шести процентов упрощённого налога на оборот на пять процентов НДС означал для него не столько новую сумму в бюджет, сколько необходимость впервые понять, что бухгалтерия существует. Раньше, по его словам, казалось, что она не нужна вообще.

Отсюда же история про владельца пекарни, который пришёл с жалобой на налоговую нагрузку к президенту. Фадеев утверждает: человек не разбирался в том, что для общепита действует особый режим, и при этом пытался дробить бизнес, чтобы избежать налога, которого мог бы не платить в принципе.

Важная оговорка: Фадеев не отрицает ни падения платёжеспособного спроса, ни рационализации потребления, ни тяжести внешних условий. Он утверждает другое — эти факторы не компенсируются отсутствием внутреннего устройства.

Баня с инспектором отменяется

Второй пласт разговора — о том, в какой временной зоне физически живёт российский собственник.

Фадеев пересказывает эпизод из жизни своего коллеги-финансиста: предприниматель, которому нужно разобраться с возвратом прибыли и займом, начинает разговор не с вопроса о законах, а с вопроса, нет ли знакомых в конкретной налоговой инспекции. Ответ был предельно жёстким: «Вы застряли в девяностых».

Налоговая, по его описанию, давно превратилась в большое производство, где за станками сидят клерки с регламентами. С ними нельзя договориться, потому что им нечего решать. С ними можно разговаривать на языке документов — если ты понимаешь, как эти регламенты устроены и как между ними двигаться.

Сам он рассказывает, как получил повторное требование явиться в инспекцию: первичное письмо потерялось на почте, никто не потрудился дублировать его в госуслуги. Причина выяснилась прозаическая — у контрагента двухлетней давности шла проверка, и инспекторы хотели убедиться, что его компания существует. Один звонок, одна копия старого договора — вопрос закрыт, хотя штраф всё равно выписали, просто уменьшили вдвое.

Вывод Фадеева шире конкретной налоговой истории: деньги, которые собственник раньше тратил на поиск «человека в инспекции», теперь следовало бы тратить на человека в бухгалтерии. Разница между этими двумя расходами и есть разница между страной девяностых и страной, в которой бизнесу пришлось стать управленческой дисциплиной.

Пять человек, которые не отвечают ни за что

Центральная формула Фадеева — «беды с башкой у собственников». Она грубая, зато точно описывает механизм, который он разбирает на нескольких историях.

Первая — про владельца металлообрабатывающего производства в небольшом городе Центральной России. Человек прошёл путь от повара до токаря, потом построил завод, заработал денег и решил, что заработал право на пенсию. Нанял «эффективных менеджеров», дал им хорошие зарплаты и уехал на собственную ферму — делать козий сыр. Переводы с предприятия постепенно иссякли. Сыр его не прокормил.

Приехав, он обнаружил в цехах классическую картину: за один малозначительный вопрос отвечают пять человек, и фактически — никто. Начальник цеха делает всё, чтобы не появляться на работе, рабочие с ним солидарны.

Но самый показательный разговор — про винтик.

Семь лет назад он продавался за сто рублей. Пятьдесят стоил металл, тридцать приходилось на накладные расходы и фонд оплаты труда, двадцать владелец забирал себе. Сейчас винтик по-прежнему стоит сто рублей: рынок не позволил поднять цену. Металл, по его словам, столько же. А вот тридцать рублей накладных расходов превратились в пятьдесят.

«Пятьдесят плюс пятьдесят — сто. В кармане дырка».

Собственный выход он видит очевидный: нужен оборот, нужна реклама, надо продвинуть «наши замечательные винтики». Фадеев отвечает, что продавать в десять раз больше товар, который не приносит прибыли, — значит лишь быстрее расширять убыток.

И они пошли не в рекламу, а в бухгалтерию.

Там выяснилось, что компания по году работает в убытке — и при этом исправно платит налог на прибыль. Бухгалтер, с которой владелец работал пятнадцать лет, объяснила логику: «Лучше заплатить, чтобы налоговая что-нибудь не увидела и как-нибудь до нас не докопалась». Каждую четверть уходило около двух миллионов рублей ненужных платежей. Сумма, которой вполне хватило бы на ту самую рекламную кампанию, о которой мечтал собственник.

Уволить человека он не мог: слишком хороший, слишком свой, слишком давно работает.

Юрист, который запретил жизнь

Фадеев проводит прямую параллель между такой бухгалтерией и корпоративной юридической службой.

Плохой юрист, по его наблюдению, не тот, кто плохо знает законы. А тот, кто понял: самый надёжный способ не ошибиться — запретить всё. Договор на рекламные услуги возвращается размеченным красным: это не подписываем, это не подписываем, вот это — при условии, что вы уже должны, а мы пока нет.

Мотивация прозрачна. Запретив сделку, юрист остаётся в тёплом кабинете с кофе и страховкой. Разрешив, он берёт на себя риск потом сидеть в судебных коридорах и разговаривать с приставами. Риск переносится на бизнес, а безопасность — на сотрудника.

Бухгалтер, платящий лишнее «чтобы не было проверки», делает ровно то же самое. Его зарплата не зависит от того, сколько компания переплатила.

Именно поэтому, настаивает Фадеев, разговор об эффективности производства почти никогда не начинается со станков. Он начинается с того, кто и за что отвечает, как устроена мотивация и почему человек, получающий звёздную зарплату, считает, что она положена ему за сам факт существования, а не за результат. Свои наблюдения он обобщает до оценки: простейшими управленческими решениями, без капиталовложений, производительность можно поднять на двадцать-тридцать процентов.

Сто миллионов в станок и двести тысяч в спрос

Третья большая тема интервью — производственный романтизм.

У него, по его словам, есть две любимые фигуры. Первая — торговец из девяностых, убеждённый, что достаточно купить за копейку и продать за три: спрос был настолько ненасыщен, что товар сметали в любом виде и без всякой упаковки. Вторая — производственник, прошедший путь от перепродажи сырья и станков к собственному цеху и сделавший из этого вывод, что хороший продукт продаётся сам.

Он приводит пример, который, кажется, встречал в десятках вариантов: сто миллионов вложено в линию, склад заполнен, продукт лучший и самый дешёвый на рынке — и его не берут. Собственник приносит остаток в сто тысяч, обещает занять ещё сто у друзей и просит за двести тысяч «показать, как вы раскручиваете». Дальше, разумеется, миллионы агентству и совместный полёт к звёздам.

Ответ Фадеева отсылает не к современным трендам, а к американским учебникам пятидесятых: в продвижение нужно вложить столько же, сколько в производство.

При этом он не утверждает, что производство у нас неумеющее. В его практике есть бренд гидроизоляции бетона из Бийска, который вышел в Китай и оказался предпочтён там раскрученному американскому конкуренту. Проблема не в формуле и не в качестве. Проблема в том, что качество само по себе не разговаривает с рынком.

Отсюда и его любимая аналогия с Apple: корпорация, по его оценке, годами вкладывала огромные деньги в то, чтобы её устройства появлялись в кинокадрах у героев с любыми характерами. Себестоимость железа — часть цены, остальное сделано в голове покупателя.

И этот цех в российском среднем бизнесе чаще всего устроен как место для дочери главбуха. Либо им заведуют люди, которые умеют распиливать бюджет, либо те, кого не взяли в нормальное производство. При этом заказчик требует от агентства полной ответственности за результат, оставляя себе право командовать каждым шагом.

Фадеев формулирует это без деликатностей: если вы голова, а я руки — отвечать вам. Если хотите, чтобы отвечал я, дайте мне быть и головой, и руками.

Диагноз раньше прогноза

Отсюда — его отношения с инвестиционными комитетами и стартапами, куда его регулярно зовут «посчитать продвижение».

Обычно разговор начинается с вопроса, сколько будет стоить вывести продукт на рынок. Обычно он отвечает, что не знает. Это, по его выражению, всё равно что прийти к врачу и спросить, сколько стоит вылечить больное место, не показав его врачу. Маркетинг он относит к трем самым неточным дисциплинам — наряду с медициной и теологией. И потому требует сначала диагностики.

На одном из таких совещаний в дорогом московском офисе, где заседание почему-то проходило в подвале, ему показали сорок слайдов про агрегатор услуг для владельцев породистых животных. В модели было заложено, что сервис захватит полпроцента аудитории. Фадеев спросил, с чего взята эта цифра и почему не одна сотая. Дальше — второй вопрос: даже если полпроцента реально взять, сколько это будет стоить? Что, если привлечение этой доли потребует втрое больше, чем принесёт?

Проект он, по его словам, покинул: присутствующим не понравилась токсичная атмосфера.

Здесь стоит сделать паузу и учесть очевидное: Фадеев продаёт маркетинговые услуги. Его настойчивое «в рекламу надо вкладываться» — не нейтральное наблюдение экономиста, а позиция заинтересованного участника. Но именно поэтому его придирка к полпроцента рынка ценна: он требует от коллег по цеху той же математической честности, какой требует от заводчиков. Реклама, которая не сходится с юнит-экономикой, — не спасение предприятия, а ещё одна статья его убытков.

Покупатель перестал торопиться

Четвёртый сюжет — изменение самого потребителя.

Фадеев фиксирует то, что в маркетинге теперь принято называть рационализацией потребления. Человек с деньгами всё чаще сначала читает обзоры, сравнивает, откладывает решение и, в конце концов, продолжает пользоваться старым телефоном. Эпоха покупки ради вау-эффекта уходит.

Практическое следствие: одного касания больше недостаточно. Нужна последовательность, несколько возвратов к одному и тому же предложению. И контекстная реклама, построенная на мгновенном клике, всё хуже соответствует этому ритму.

Его любимый пример — риелторы. Человек, ищущий специалиста по недвижимости, на первой странице видит десяток объявлений, в которых все лучшие, все на связи круглосуточно и все гарантируют чистоту сделки. Но он ещё не хочет покупать услуги конкретного человека — он хочет понять, как его выбирать. Поэтому уходит в статьи и сравнения, а вернувшись, выбирает по единственному различимому признаку: цене.

Дальше всё предсказуемо: дешёвый специалист срывает сделку, а остальные девять объявлений объявляют, что профессия умирает. Фадеев готов согласиться — умирает, но только её необособленная часть. Те, кто действительно добавляет что-то к передаче ключей от квартиры к квартире и не жалеет ресурсов на то, чтобы эту добавленную стоимость объяснить, продолжают работать с очередью клиентов.

Обратная сторона упаковки

В разговоре есть и эпизоды, которые делают его не только обличительным, но и неудобным для самого героя.

Фадеев рассказывает, как продвигал российский смартфон с двумя аккумуляторными батареями, обеспечивавшими две недели ожидания. Гиннесс рекорд не засчитал: аккумуляторов всё-таки два. Тогда в рекламной формулировке осталось, что мировой рекорд есть и заявка в Книгу рекордов подана. Слова «подана заявка» потребитель из сообщения извлекает не всегда.

Другой пример — тюменские наушники с подписью «Создано в Тюмени». Возмущённых читателей, которые понимали это как «произведено в Тюмени», он убеждал, что «создано» и «сделано» — разные вещи, и напоминал про калифорнийский дизайн китайских iPhone. Логика его защиты: никого не обманули, люди сами прочитали то, что хотели.

Здесь Фадеев невольно описывает не только инструмент, но и болезнь рынка. Если покупателю нужно семь раз сверить отзывы, прежде чем расстаться с деньгами, а продавцу приходится выстраивать фразу так, чтобы она означала одно для юриста и другое для клиента, — это не победа маркетинга. Это цена недоверия, которое рынок копил годами. Собственник, нанимающий бухгалтера «чтобы не придрались», и рекламист, рассчитывающий на невыпрочитанную сноску, на самом деле действуют в одной традиции: обходиться без настоящего устройства.

Что осталось после налогов

Первый массовый переход из торговли в производство случился после 2014 года: санкции заставили перестать перепродавать и начать делать. Сейчас, по его логике, предприятия прошли ещё один рубеж — им предстоит перестать просто делать и научиться управлять. Бухгалтерия, юридическая служба, склад, учёт, ответственность, продвижение — не надстройки над настоящим делом, а его части.

Налоговая реформа в этой картине сыграла роль стресс-теста. Она не убила здоровые предприятия, а показала, какие из них всё это время держались на неоплаченных издержках, личной лояльности бухгалтерши и вере в то, что хороший товар обязательно купят.

Винтик при этом по-прежнему стоит сто рублей. И никакая рекламная кампания не заставит его стоить дороже, если внутри упаковки пятьдесят рублей металла и пятьдесят рублей беспорядка.